2018年是中外運敦豪航空快件有限公司在華的第32個年頭，在中外運敦豪工作多年的中外運敦豪董事總經理、DHL中國首席執(zhí)行官吳東明早習慣了與時間賽跑。快遞業(yè)這個分秒必爭的行業(yè)改變了吳東明生活中的很多事情，但卻始終無法改變他踏實做事的秉性。

秉承“客戶至上”深耕客戶服務

　　30多年的時間里， 中外運敦豪已在中國市場上建立起最大的國際快遞服務網絡，服務覆蓋全國近400個城市，遍及絕大部分的人口聚集區(qū)和經濟中心城市；通過近8000名國際認證專家，為全中國超過15萬的客戶提供優(yōu)質的國際快遞服務。過去的10年里，中外運敦豪實現(xiàn)了300%的業(yè)務增長，并在2014年跨越10億歐元營收目標，在DHL全球220個國家中名列首位。

　　秉承“客戶至上”的文化理念，中外運敦豪多年來圍繞著“服務領先”戰(zhàn)略深耕細作，在口岸清關、地面作業(yè)、客戶服務等環(huán)節(jié)不斷精益求精。公司在轉運時間、清關效率、作業(yè)安全、客戶服務等方面遙遙領先。

　　“DHL總部剛推出了聚焦戰(zhàn)略，意圖很明顯，就是要突出自己的優(yōu)勢業(yè)務?！? 讓中外運敦豪回到本身更為擅長和熟悉的國際快遞市場，繼續(xù)通過提供高附加值的服務獲取更高的投資回報。在這種戰(zhàn)略選擇上，吳東明和他的團隊要把注意力從一塊“吃不到嘴里的蛋糕”中轉移出來，專營國際快遞。

　　吳東明看著中外運敦豪由小到大，從DHL的亞洲試驗田變成支撐公司業(yè)績的中流砥柱。在退出國內快遞的同時，中外運敦豪加快了對傳統(tǒng)國際快遞業(yè)務的投資與創(chuàng)新的步伐，新航線、新服務、新模式，乃至新的共享中心，顯示出鞏固市場地位并擴大優(yōu)勢的決心。目前，中外運敦豪仍然以超過35%的市場份額穩(wěn)居中國國際快遞市場第一名。

在危機中檢驗真本領

　　快與慢，是快遞業(yè)最常見也是最重要的選擇題。當這道選擇題在不同歷史時期擺到他面前時，吳東明都用自己的方式給出了也許不是最優(yōu)、卻是最穩(wěn)健的答案。正因此，他才能憑借出色的業(yè)績成為跨國公司中方職業(yè)經理人中的常青樹，這其中包括1997亞洲金融危機和2008世界金融危機。每次金融危機中，物流快遞業(yè)都是受創(chuàng)的重災區(qū)，但中外運敦豪卻沒有被危機拽住發(fā)展的腳步。這一切，都與吳東明的選擇有關。

　　剛開始，吳東明發(fā)現(xiàn)，盡管合資公司已有十年歷史，但仍然缺乏規(guī)范的管理、流程，沒有對客戶的服務意識。作為中國國際快遞業(yè)務最早的進入者，吳東明并沒有急于讓中外運敦豪沖出去開拓市場，而是先“慢下來”，先梳理自己的內部流程和規(guī)范。

　　吳東明這樣做還有一個理由，亞洲金融危機剛剛過去，經濟復蘇尚需時日，且彼時中國對外貿易與世界的緊密程度遠非今日可比，簡言之，外部市場環(huán)境亦不成熟，正好先練“內功”。

　　“我們的分公司已經能夠覆蓋主要城市了，但是我想，你要是增長更快，自己的機制如果不理順，越快越亂，越大越難弄，所以花了很多時間調整內部結構。”吳東明說，這為后來的高速擴張奠定了基礎。

　　做了多年快遞業(yè)，吳東明明白，這個行業(yè)最重要的就是服務和網絡，“吃得好”要靠服務，但是在“冬天”要想“吃得飽”，還是要靠網絡的扎實和完整。

　　與此同時，研究人員從貨量和貨件分析中，發(fā)現(xiàn)大件貨物越來越多的趨勢，市場在朝大貨方向發(fā)展。有人建議，中外運敦豪應順潮流而動。但吳力排眾議，堅持只關注自己的核心業(yè)務—小包裹業(yè)務，這正是遙遠的1997年金融危機給了吳東明經驗和教訓。危機持續(xù)一段時間后，“寄Sample（樣品）的人開始增多，因為越是經濟不景氣，做貿易的人越是會積極尋找新客戶，希望多寄樣品來找到新的買家?！眳菛|明說，此時國際快遞公司的包裹業(yè)務會不減反增。

　　吳東明說：“中外運敦豪有幸在過去的三十年里見證了中國經濟的騰飛以及物流行業(yè)的崛起，并在機遇與挑戰(zhàn)并存的發(fā)展時代中，通過持續(xù)不斷的自我革新以適應宏觀環(huán)境的變化；通過前瞻性的判斷牢牢把握市場機遇，百折不撓的執(zhí)行確保了企業(yè)的快速發(fā)展?！?

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